2.1. Orientations stratégiques découlant des missions assignées aux Départements et des politiques communes

L’élaboration de la stratégie d’un Département se fonde tout d’abord sur une analyse diagnostique du secteur ou du domaine considéré en rapport avec la mission assignée par les Actes de l’Union. Le diagnostic doit être à la fois interne et externe.

Le diagnostic interne concerne les aspects institutionnels et organisationnels, les ressources et les compétences de la structure. Il porte également sur l’analyse des procédures, du pilotage et de la gouvernance de la structure.

S’agissant du diagnostic externe, il concerne l’environnement de la structure recouvrant une grande diversité d’influences. Il permet d’identifier et de distinguer les facteurs qui constituent des opportunités à saisir et des menaces dont il faut se prémunir. L’analyse s’intéressera aux facteurs qui ont un impact sur la mise en œuvre du DPPD. En résumé, cette partie présente l’analyse SWOT1 succincte du ou des secteurs concernés.

Les stratégies constituent les piliers de la réalisation d’une vision. Elles apparaissent comme des réponses envisageables que dégage le diagnostic interne et externe et qui sont capables d’infléchir l’évolution du secteur ou du domaine considéré. Ces réponses envisageables sont les orientations stratégiques de développement à un horizon donné, utilisant les forces pour tirer avantages des opportunités offertes par la mondialisation, par exemple, et pour surmonter les faiblesses du système. Elles visent, du fait de leur flexibilité, à empêcher ou prévenir des crises qui tendent à être des prolongements catastrophiques d’événements non anticipés.

Les orientations stratégiques s’inscrivent dans une perspective à moyen terme (entre 3 et 5 ans). Mais dans l’approche de gestion en mode Programme, les stratégies sont appelées à couvrir trois (3) années pour bien s’articuler avec les programmations budgétaires triennales. Les documents de stratégie peuvent être formulés sous plusieurs formes : plan, politique, stratégie sectorielle, …

Les stratégies doivent être : 

• claires et synthétiques pour être comprises et appropriées aisément par les parties prenantes (Autorités de la Commission, acteurs du secteur concerné – société civile, opérateurs économiques, États membres, citoyens, …) ;
• cohérentes avec la mission du Département ;
• compatibles avec les ressources financières et humaines mobilisables. 

Il convient de noter que la définition des orientations stratégiques et de leurs axes d’opérationnalisation incombe aux Gestionnaires de Programme avec l’appui des Responsables de Programme. Elle est intégrée au processus d’élaboration et d’adoption des diverses politiques définies au niveau des Départements de la Commission. 

Encadré n°1 : Exemples de politiques adoptées au niveau de la Commission

La phase d’élaboration des orientations stratégiques de la démarche de performance est déjà réalisée. La Commission dispose, en effet, de politique pour plusieurs domaines ou secteurs.

On citera, par exemple, pour le Département de l’Agriculture, des Ressources en Eau et de l’Environnement (DAREN) qui a pour missions, la coordination et l’orientation des politiques communes de l’Union dans les domaines de l’Agriculture et de l’Environnement. À ce titre, il est chargé de la mise en œuvre des deux (2) politiques sectorielles communes ci-après :

• la Politique Agricole de l’Union (PAU) résultant de l’Acte Additionnel n°003/2001/CCEG/UEMOA du 19 décembre 2001 et dont le champ d’action couvre l’agriculture, l’élevage, la pêche, l’aquaculture et la foresterie ;
• la Politique Commune d’Amélioration de l’Environnement (PCAE) adoptée par Acte Additionnel n°01/2008/CCEG/UEMOA du 17 janvier 2008 et qui couvre : (i) la préservation des écosystèmes, de la biodiversité et du climat ; (ii) la gestion des ressources de la forêt et de la faune sauvage ; (iii) la gestion des pollutions et nuisances, et (iv) la gestion des ressources en eau.