2.1.2. Conduite de la phase 1
La démarche de la planification stratégique peut être regroupée autour des sept étapes suivantes : identification de la problématique de développement, élaboration du diagnostic stratégique, formulation de la vision et des stratégies, élaboration d'un plan d’opérationnalisation, validation et communication.
Le tableau 1 ci-après donne quelques indications sur lesdites étapes.
| Principales étapes d’élaboration de la phase 1 |
Quelques points d’application |
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| Identification de la problématique |
- Collecter des aspirations des acteurs de(s) secteur(s)
- Recenser les problèmes majeurs
- Identifier les thématiques majeures
- Construire l’arbre à problèmes
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| Élaboration du diagnostic stratégique |
- Délimiter et définir les secteurs/domaines à étudier en recensant les variables et les facteurs-clés qui les constituent
- Analyser l’environnement interne et externe
- Analyser les acteurs principaux du secteur en tant qu'agents de changement (rôle, intérêts, stratégies)
- Faire l’analyse des forces, faiblesses, opportunité et menaces (voir ci-dessous un exemple de matrice SWOT)
- Analyser le positionnement stratégique : enjeux et défis
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| Formulation de la vision |
- Procéder à la relecture du diagnostic aux fins de consolidation et d'actualisation et construction des scénarii d’évolution de la sous-région
- Construire la vision de développement que la Commission souhaite réaliser pour la sous-région
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| Élaboration des stratégies |
- Identifier les questions stratégiques ou des priorités (identification, évaluation, hiérarchisation)
- Déterminer les axes ou orientations stratégiques
- Identifier les actions stratégiques
- Définir clairement le Cadre de Mesure de la Performance du plan
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| Elaboration d'un plan d’opérationnalisa-tion du plan stratégique |
- Identifier, prioriser et planifier la séquence d’actions pour la mise en œuvre du plan
- Elaborer des plans/programmes d’actions à moyen terme (identification des programmes et projets capables de favoriser la réalisation progressive et séquentielle de la vision). Lesdits programmes devront :
- définir des objectifs spécifiques et les stratégies opérationnelles y afférentes
- identifier les actions (projets) projets prioritaires, de les évaluer financièrement, de programmer leur exécution dans le temps et dans l’espace
- définir les mécanismes de suivi-évaluation de l’exécution des actions
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| Elaboration du Cadre logique et du Cadre de Mesure des Performances (CMP) |
- Définir les résultats pertinents correspondants
- Identifier les indicateurs de performance
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| Validation et communication |
- Valider le Plan Stratégique
- Valider le Cadre de Mesure des Performances (CMP)
- Valider le Plan d’Opérationnalisation
- Communiquer sur le Plan Stratégique
- Communiquer sur le CMP et le Plan d’Opérationnalisation
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Source : DSE, 2018
Tableau 2 : Exemple d'analyse SWOT tiré du Plan Stratégique 2011-2020 de la Commission de l'UEMOA
| FORCES |
FAIBLESSES |
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- Union monétaire et douanière
- Cadre réglementaire harmonisé et cadre de surveillance multilatérale
- Haut niveau de qualification et d’expertise du personnel
- Crédibilité, professionnalisme, organisation représentative des intérêts de l’Union
- Existence de fonds propres importants et stables
- Des rapports financiers crédibles et fiables
- Existence de réseaux communautaires
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- Insuffisance quantitative des ressources humaines
- Capacité d’absorption des crédits limitée
- Absence d’outil opérationnel de gestion de la performance
- Insuffisance en gestion du changement et en communication interne
- Manque de coordination, suivi et accompagnement
- Faible capacité à faire appliquer les réformes/politiques communautaires dans les États
- Sous utilisation des fonctionnalités des outils informatiques
- Absence de fonction/structure de veille, de recherche, d’analyse, de production de connaissances
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| OPPORTUNITÉS |
MENACES |
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- Nombreuses opportunités de partenariats, de rapprochements et de synergies à exploiter (OIG, BOAD/BCEAO, CEDEAO, PTF)
- Potentialités et demandes importantes dans les secteurs agricoles, miniers/ressources naturelles, énergétiques et infrastructures (transport, télécommunications)
- Possibilités de créer des synergies d’investissements importants (pays côtiers et pays sahéliens)
- Économies d’échelle sous régionales inexploitées dans plusieurs secteurs/industries
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- Risque de duplication des interventions, sources de confusion au sein des États et de drainage des ressources financières par la CEDEAO
- Perte de crédibilité/réduction des financements extérieurs due à un faible taux d’absorption
- Appropriation insuffisante/faible engagement des États dans la mise en œuvre des réformes et politiques
- Insuffisance de visibilité des actions
- Mise en œuvre des accords de libre échange (APE) et/ou ouverture trop rapide des marchés
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