PARTIE 4 : FACTEURS CLÉS DE SUCCES DU DIALOGUE DE GESTION
Le succès du dialogue de gestion dépend de plusieurs facteurs. Les plus importants sont l’approche participative
à tous les niveaux de la chaîne opérationnelle, le dialogue de gestion progressif, la mise en œuvre et l’évaluation
des Contrats d’Objectifs et de Performance (COP), l’effectivité d’un dispositif de Contrôle de Gestion et un exercice permanent de comparaison des performances entre les différents Programmes.
L’approche participative : la mobilisation de chaque service autour de ses engagements suppose une large concertation interne préalable. Le dialogue de gestion n’est pas que vertical entre les différents niveaux hiérarchiques. Il est aussi et surtout horizontal pour intégrer l’exigence que tous les acteurs de soutien (Services en charge du Budget, de la Passation de Marchés, du Contrôle de Gestion, …) puissent jouer leurs rôles convenablement et en temps opportun.
Un dialogue de gestion progressif : le dialogue de gestion doit être mené progressivement par les Gestionnaires de Programme, les Responsables de Programme avec les Responsables de BOP et les Responsables d’Unités Opérationnelles.
Les COP sont des outils clés du dialogue de gestion : ils définissent par Programme et par BOP, les indicateurs clés de performance avec leurs cibles annuelles, les résultats attendus de l’action du Programme au titre du PAP de l’année et du DPPD. Le dialogue de gestion intervient à toutes les étapes de l’élaboration du COP, de sa mise en œuvre et de son évaluation.
Un dispositif de Contrôle de Gestion : chaque Responsable de Programme exploite les résultats du Contrôle de Gestion pour améliorer le rapport entre les moyens engagés, l’activité développée et les résultats obtenus, dans le cadre déterminé par la stratégie du Programme.
Un exercice de comparaison des performances : les indicateurs servent pour chaque Service à étalonner ses résultats par comparaison avec les autres, au sein du Programme et par rapport à d’autres acteurs extérieurs au Programme. C’est un moyen de déceler les bonnes pratiques, les facteurs clés de succès et les marges d’amélioration. La détermination des cibles de résultat à atteindre ne peut donc pas être une décision autoritaire prise par l’échelon central. Elle doit résulter des engagements pris par chaque Service en vue d’accroître ses niveaux de performance, compte tenu de son contexte et des moyens qui lui sont alloués. On organise ainsi progressivement la convergence de l’ensemble des Services vers les niveaux de performance atteints par les plus efficaces d’entre eux.